Анализ стратегических альтернатив магазина заключается не только в рассмотрении собственной продукции и доли рынка фирмы, но и в анализе стратегического положения конкурентов и конкурентного положения фирмы на рынке товаров и услуг. Как и все прочие классические модели стратегического планирования, определить стратегии магазина можно путём использования так называемой модели DPM, представляющая таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны фирмы и отраслевую привлекательность (рис. 12). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора магазина (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли. Разбивка модели DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии, которые рассмотрены ниже:
 |
Рис. 12. Представление модели DPM
Позиция «Лидер бизнеса». Отрасль привлекательна и фирма имеет в ней сильные позиции, являясь лидером. Потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие. Слабых сторон фирмы, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.
Позиция «Стратегия роста». Отрасль умеренно привлекательна, но фирма занимает в ней сильные позиции. Здесь фирма является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.
Позиция «Стратегия генератора денежной наличности». Фирма занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Она не лидер, но один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность фирмы высока, а издержки низки. Возможные стратегии: бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода фирмы. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.
После того, как руководство фирмы рассматривает имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность предприятия. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю фирму. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.