К этому времени люди уже поняли, что гораздо удобнее иметь при себе свой собственный телефон, а не искать автоматы. Феноменально возросший спрос на мобильные телефоны привел к тому, что продажи компании с 1995 до 1999годов возросли в три раза, прибыли почти в пять раз, а стоимость акций подскочила невероятно – в 25 раз за акцию. Если брать за основу утверждение, что истинная цена компании определяется на фондовой бирже, то по ее оценкам с 1995 года стоимость ценных бумаг Nokia на рынке Скандинавии в два раза выше, чем у их главного конкурента – шведской компании Ericsson, и в десять раз выше, чем у американского гиганта Motorola. К 2000 году по оценке журнала Business Week компания Nokia уже являлась мировым лидером в сфере высоких технологий.
Развитие компании Nokia никогда не стояло на месте, а в мобильных телефонах все время делался акцент на совершенствование дизайна и технических инноваций. Йорма Оллила был уверен, что мобильные телефоны - это «золотая жила» и если все сделать удачно, то компания будет всегда в выигрыше. А если мобильные телефоны вскоре станут товаром массового потребления, то возникает необходимость в создании бренда, ведь, как говорил сам Оллила, «массовый потребитель любит бренды и охотно их покупает, особенно новые бренды». В итоге компания была вынуждена стать инновационной – с комплексным подходом к новому продукту.
Сейчас компания находится на пороге следующего витка инноваций. Ведь чтобы сохранить свои позиции на мировом рынке, Nokia придется совершить еще одну революцию и создать оборудование третьего поколения, в котором, наконец – то, будут объединены все направления мобильных технологий.
До сих пор бизнес стратегия Оллилы основывается на стратегии Кайро Кайрамо, человека, принявшего его на работу в Nokia. Кайрамо был исполнительным директором в компании и мечтал преобразовать ее в производителя только электроники. А Оллила наконец–то смог сфокусировать все интересы компании на одном, главном направлении бизнеса и отсечь остальные, непрофилирующие. Это был очень большой риск, так как рынок телекоммуникаций требовал больших расходов, остальные, не задействованные части бизнеса, приносили небольшой, но все-таки доход. Питер Дракер утверждал, что «любая преуспевающая компания на каком – либо этапе возглавлялась человеком, который в нужный момент не побоялся бы идти на риск», а так же он считал, что «продолжительный успех компании зависит от способности руководства пересмотреть это рискованное решение – и набраться смелости сменить курс, прежде чем ситуация переменится к худшему». Оллила и его команда пошли на такой риск вполне осознанно. Первым их шагом была колоссальная либерализация рынка телекоммуникаций, на которую в то время отваживалось немного компаний. Они смогли положить начало развитию Всемирной мобильной сети (GSM
) как базовому средству международных коммуникаций. Так же компания полностью осознавала, что инновации и лидерство означают разработку областей исследования, которые иногда оказываются тупиковыми.
Именно поэтому для Nokia характерна несколько необычная, нетрадиционная схема работы. Она предполагает предоставление свободы действий для отдельных структур компании и одновременно строжайшую финансовую дисциплину. Это означает, что в компании установлены определенные корпоративные стандарты, но, выполняя обязательные условия работы, подразделения также вольны поступать по собственному усмотрению. Однако в случае неудачи, то есть если какое-то из подразделений не достигло определенных финансовых показателей, и нет предпосылок к тому, что в будущем ситуация изменится, работы по данному направлению обычно сворачиваются.
"Если доход от основного бизнес-продукта компании не растет на 25% в год, - считает Йорма, - то роста в будущем ждать не приходится - нужно менять продукт и всю стратегию производства".
Следует отметить еще одну особенность компании: Nokia не сорит людьми. Йорма Оллила обычно не увольняет служащих, даже когда те допускают серьезные просчеты. Оллила дальновидно считает, что каждый человек в этом мире имеет право на ошибки, а увольнять за эти ошибки - просто вредить самому себе. К тому же, такая политика исполнительного деректора компании способствует тому, что все 60000 служащих всецело преданны Nokia. Оллила считает, что в бизнесе необходим диктаторский подход, но при этом все время, как только появляется такая возможность, спрашивать совета у других. Основным отличием Nokia от других фирм является то, что ее менеджерам разрешается формулировать сообщение о смене стратегии по-своему. Менеджер должен добиваться результатов, но, как известно, именно у него в первую очередь есть преимущество доставить сообщение таким образом, чтоб получить эти результаты.